Plánování

Použití kvantifikace umožňuje snadné pochopení úkolu, dovoluje průběžně hodnotit jeho plnění, jednoznačná je i kontrola splnění plánovaných cílů.

Přiměřenost

Přiměřenost musí být brána v úvahu při určování dílčích cílů, které mají být náplní plánu. Čím bude vyšší počet dílčích cílů, tím je pravděpodobnější, že nastane situace, kdy splnění jedněch cílů je v rozporu s cíli jinými, či přímo vylučuje jejich splnění.V takovémto případě je vhodné použití agregovaných ukazatelů, které svým uspořádáním postihují spektrum požadovaného vývoje šířeji.

Přiměřenost by měla být promítnuta do věcné náplně cílů. Na jedné straně musí být cíle přiměřené s ohledem na okolní vývoj – chování konkurence, na druhé straně musí korespondovat s možnostmi organizace.

Aktivity

představují obecný pojem pro opatření, činnosti, procesy, jejichž uskutečněním se dosahuje požadovaných změn, cílů. Mohou být rutinní, často se opakující nebo jedinečné. U rutinních stačí odkaz na standardní postupy – pracovní instrukce, technologické postupy apod.

Aktivity, jimiž mají být zabezpečeny nové cíle, musí být vymezeny přesněji, včetně určení případných požadavků na zvyšování kvalifikace pracovníků, zapojení externistů apod.

Řady cílů, zvláště pak koncepčních, je možné dosáhnout prostřednictvím různých aktivit. Je na manažerech, kteří zpracovávají plány, aby zvolili správné, nejvýhodnější, efektivní aktivity vedoucí ke konečným hodnotám cílů.

Zdroje

Pod pojmem zdroje lze chápat různé materiální i nemateriální prvky, které jsou nutné k naplnění plánovaných záměrů, např.:

 finanční prostředky,

 personální zabezpečení v požadované kvalifikační struktuře,

 kapacity výrobní, skladové, prostoroví, popř. jiné,

materiální zabezpečení,

 informační zabezpečení,

 know-how,

 infrastruktura apod.

Faktická realizace plánů se neobejde bez zabezpečení zdrojů. Zdroje jsou často limitujícím faktorem stanovení cíle, aktivity, termínů apod. Čím přesněji budou určeny požadavky na zdroje, tím vyšší je pravděpodobnost úspěšnosti realizace plánů.

Termíny a odpovědnost

Každý dobrý plán by je měl obsahovat. V závislosti na charakteru cílů může být v plánu uveden pouze konečný termín a celková odpovědnost.

S ohledem na strukturu aktivit, které vedou k realizaci plánu, mohou být pro každou aktivitu určeny samostatné termíny a dílčí odpovědnost.Schválené plány lze považovat za formu přímých příkazů. Jsou tedy závazné pro pracovníky, kteří jsou odpovědni za jejich realizaci.

2. Postup při sestavování plánů

se zpravidla odvíjí od obecného, ke konkrétnímu plánu v těchto krocích:

 uvědomění si příležitosti – zde je myšlena příležitost využít schopností organizace k nabídce něčeho, co na trhu chybí;

 stanovení cílů – musí být stanoveny globální dlouhodobé i střednědobé cíle a z nich odvozené cíle jednotlivých oddělení, útvarů v průřezových oblastech, např. vývoj, výroba, marketing, ale také pracovní kázeň, odměňování a další;

 vývoj předpokladů, omezujících podmínek – zde je třeba stanovit

o prognózu vývoje trhu,

o vývoje vlastní výrobní základny,

o personální otázky,

o vývoj mzdových nákladů,

o vývoj technických inovací;

 určení alternativních postupů – brát v úvahu nespolehlivost a proměnnost některých prognóz;

 hodnocení alternativních postupů – je třeba je ohodnotit z hlediska zisku i z hlediska rizika, nutno uvažovat alternativy v chování subdodavatelů, konkurence;

 výběr postupů (rozhodnutí) – jedná se o optimální okamžik přijetí rozhodnutí, které je např. kompromisem mezi cenově výhodnou včasnou objednávkou subdodávek a mírou přesnosti prognózy potřebného množství při pozdějším rozhodnutí;

Důležitým prvkem řízení je koordinace krátkodobých a dlouhodobých plánů. Pro její zajištění je třeba udržovat schéma provázanosti všech plánů a mechanismus, který zajistí, aby se každá korekce dílčího plánu promítla správně do plánů návazných.

Postupy a techniky tvorby plánu se budou lišit v závislosti na druhu a charakteru plánu. Vždy však je nutné přihlédnout k nadřazeným záměrům, mít na základě informačních zdrojů přehled o situaci týkající se řízené reality, disponovat co nejpřesnějšími podklady o zdrojích a na základě těchto podkladů vypracovat návrh či několik variant návrhu plánu.

Nejobecnější postup tvorby plánu spočívá v provedení následujících kroků:

 konkretizace záměrů vyplývajících pro danou oblast plánování z nadřazených záměrů organizace;

 zabezpečení nezbytných informačních zdrojů pro tvorbu plánu;

 vypracování návrhu plánu;

 seznámení dotčených útvarů organizace s návrhem plánu;

 stanovisko dotčených útvarů organizace k návrhu plánu;

 korekce návrhu plánu podle připomínek dotčených úvarů;

 schválení a vydání definitivní podoby plánu.

Východiskem pro sestavování plánů je znalost nadřazených záměrů organizace, které se týkají oblasti plánování. Např.: sestavování ročního plánu by mělo respektovat závěry pro danou oblast určené ve strategických plánech.

Mají-li být plány nástroji, které v rozhodující míře determinují budoucí vývoj firmy, musí co nejlépe předvídat budoucí vývoj s potřebným předstihem. K tomu je nutné mít k dispozici vhodné informace. Současné informační technické a programové zázemí dovoluje systematicky budovat a průběžně doplňovat datovou základnu, které lze využít pro plánovací činnost.

Těžiště plánovací činnosti spočívá ve vypracování návrhu plánu. Ten tvoří základ, který je předmětem diskuse, připomínek, stanovisek, projednání, úprav atd., na jejichž konci je definitivní podoba plánu.

3. Členění plánů

Plány, které firmy zpracovávají, se dají členit podle různých hledisek:

 časového hlediska,

 úrovně rozhodovacího procesu,

 věcné náplně plánu,

 účelu, kterému plány slouží, apod.

Časový horizont

plánování je ovlivněn mnoha faktory. Pro řadu výrobních organizací je určen cykly rekonstrukcí či investiční obnovy výrobního parku. Dalším faktorem je doba potřebná na vývoj a výrobu výrobku, životní cyklus výrobku na trhu.

Z hlediska časového horizontu lze rozlišovat tři základní úrovně plánování:

 dlouhodobé, většinou prováděné na více než pětileté období, často s horizontem deseti i dvaceti let;

 střednědobé, pohybující se obvykle v rozsahu jednoho až pěti let;

 krátkodobé, pokrývá obvykle roční nebo i kratší období.

Úroveň rozhodovacího procesu

S ohledem na charakter rozhodovacího procesu lze rozlišit:

 Strategické plány, ve kterých jsou konkretizovány strategické záměry organizace. Strategické plány vypracovává top management. Měly by na delší časový horizont komplexně určovat vývoj organizace;

 Taktické plány, které směřují k uskutečňování plánů strategických. Specifikují úkoly vyplývající ze strategických plánů pro konkrétní období, zpravidla roční, na které je

daný taktický plán sestavován. Taktické plány se obvykle sestavují ve věcné struktuře odpovídající funkční nebo útvarové podobě organizace. Jsou schvalovány top managementem. Jejich příprava je náplní činnosti středního managementu.

 Operativní plány jsou sestavovány na čtvrtletí, měsíc či kratší období. Jsou respektovány záměry taktických plánů. Při jejich sestavování se vychází z konkrétních podmínek, známých informací o zdrojích, adresně je určena odpovědnost pracovníků realizujících plány. Vypracování operativních plánů je záležitostí středního managementu. V případě denních či směnových plánů pak managementu první linie.

Věcná náplň plánu

souvisí do značné míry s předmětem činnosti organizace. Vedle standardního okruhu plánů, mezi než patří plány finanční, personální, investiční, marketingu, vývoje a výzkumu. Další budou plány související s náplní činnosti organizace. Může to být plán odbytu, plán výroby, plán zásobování a další.

Účel, kterému plány slouží

Řídící články organizace využívají plán jako přímý nástroj řízení. Jako podklad pro získání úvěru slouží tzv. podnikatelský plán. Organizace obvykle sestavují všechny typy uvedených plánů.

Zvýšená pozornost je věnována vypracování ročního (taktického) plánu. Pravidelně jsou sestavovány v organizacích i operativní plány výroby. V závislosti na charakteru organizace mohou mít podobu čtvrtletních či měsíčních plánů.

4. Plán jako východisko dalších manažerských činností

Tak jako každá cílená činnost musí probíhat i manažerská činnost podle plánu. Složitost plánu je závislá na složitosti činnosti, které se plán týká. Plán je soubor dokumentace, na základě které lze splnit zadané úkoly. Plán tedy musí být reálný, úplný a alternativní.

Reálnost plánu spočívá v tom, že vychází z reálných možností organizace, z reálné dostupnosti všech komponentů výroby, z reálných možností odbytu organizace.

Úplnost plánu spočívá v tom, že činnosti jsou podle něj z hlediska splnění úkolu dostatečně definována. Předepisuje-li dokumentace, která je součástí plánu např. součástku určitých rozměrů, musí být zadána i její pevnost, materiál, ze kterého má být vyrobena, barevnost a případě další údaje, pokud na nich záleží,

Alternativnost plánu spočívá v uvedení více alternativ u činností, jejichž splnění může být ohroženo poruchou ve výrobě, výpadkem kooperujících subdodavatelů nebo nutností použít např. odlišné součástky či materiály.

Ústřední částí komplexního plánu je obvykle časový plán hlavních činností. Součástí většiny výrobních plánů jsou kapacitní plány výrobních zařízení, plány materiálových toků. Důležitou součástí jsou také plány personálního, finančního, marketingového zajištění.

Struktura sestavovaných plánů není striktně určena. Každá organizace ve své praxi zavádí soustavu plánů, které považuje za nejvýhodnější.

Stanovení základní podnikatelské pozice firmy

Hlavní filosofií úspěšného podniku by měla být snaha o vytvoření co nejvýhodnější podnikatelské pozice. To znamená dosahovat příjmů nejméně tak rychle jako konkurence a investovat tak, aby byla zaručena konkurenceschopnost podniku i do budoucna.

Podnikatelská pozice je dána

 Konkurenční pozicí vzhledem k okolí – vnější vlivy

 Konkurenceschopností vlastních výrobků – vnitřní vlivy

Pro analýzu vnějších i vnitřních vlivů se používá tzv. metoda SWOT:

1) Vnitřní vlivy

a) Strenghts = silné stránky podniku – např. kapitálová síla, silné zdroje, moderní technologie, nízké mzdové náklady, dobrá kvalita výrobků, vysoký tržní podíl (jsme známá firma a prodáváme dlouho a hodně)

b) Weaknesses = slabé stránky podniku – např. slabá finanční pozice, vysoká zadluženost, zastaralá technologie, vysoká režie, slabý management,

2) Vnější vlivy

a) Opportunities = příležitosti trhu – např. růst poptávky, možnost vstupu na specializovaný trh, možnost exportu, otevírá se volný prostor na trhu

b) Threats = nebezpečí trhu – např. silná konkurence, vstup zahraniční konkurence, objemové trhy (obchoduje se pouze ve velkém množství), stará odvětví, nestabilita trhu

Pokud dobře známe svoji pozici, můžeme lépe stanovit cíle i cestu k jejich dosažení = strategii podniku. Metoda SWOT nám naznačí směr, který je pro nás nejvhodnější.

S - silné stránky

W - slabé stránky

O – příležitosti trhu

Přístup SO:

Snaha o vedoucí útočnou pozici na trhu. Využití svých možností k ovládnutí trhu

Přístup WO:

Snaha o nalezení vhodného spojence. Pomalé posilování pozice na trhu. Různé formy integrace.

T - nebezpečí trhu

Přístup ST:

Využít pozice silného ostavení k blokování nebezpečí. Oslabení konkurence. Distribuční spojení s partnery.

Přístup WT:

Uvažování o kompromisech. Spojení se silnou firmou i za cenu úpravy výrobního programu. Snaha o přežití. Opuštění trhu.

5. Postup při sestavení orientačního finančního plánu Řídit nelze bez plánování; byla by iluze se domnívat, že je možno rovnou začít nějaké podnikání, aniž by se vytvořil nějaký rozumný přehled či představa o tom, co je možné a co nikoli. Každý solidní plán musí mít určité části, bez nichž se nelze obejít. Dnes se považuje za první předpoklad toho, abychom mohli něco plánovat, jistota o tom, že vyrobené nebo nabízené služby prodáme. Je to tzv. marketingový přístup k řízení nebo stručně marketingové řízení, které je bezesporu v dnešní tak proměnlivé době nutné. Proto začínáme plánem odbytu (a servisu). Na základě marketingového průzkumu se pak může sestavit plán výroby, který zajišťujeme plánem zásobování, plánem investic, plánem práce a eventuálně též plánem výzkumu a vývoje. Toto vše musíme pak zajistit plánem finančním, který získává zdroje z odbytu nebo zvnějšku. Dostáváme tak základní schéma podnikového plánu (viz. Schéma) SCHÉMA Základní části podnikového plánu VNĚJŠÍ ZDROJE (VYPLÝVAJÍ Z DEFICITU FINANČNÍHO PLÁNU) PLÁN ZÁSOBOVÁNÍ PLÁN INVESTIC PLÁN PRÁCE PLÁN VÝZKUMU A VÝVOJE

Poznámky ke schématu 1. Vazby l až 5 jsou jednosměrné. 2. Vazby 6a) až 6f) jsou obousměrné; jde o dohadování mezi finančním řízením o ostatními specializovanými manažery, neboť finanční zdroje jsou vždy omezené. 3. Definitivní podobu vazeb 6a) až 6f) rozhodne podnikový vrcholový management, který pak schválí plán jako celek. Orientační propočty v plánování Kvantitativní naplňování schématu tj. vyjádření základních podnikových veličin v číslech, můžeme začít nejlépe tím, že zvolíme některé rozhodující základní veličiny, které zajišťují podnikatelskou činnost. Tyto veličiny vybereme z hlavních částí plánu, přičemž každý dílčí plán vlastně vyjádříme pouze jednou či dvěma veličinami. a) Plán výroby nahradíme počtem předpokládaných vyrobených kusů či počtem předpokládaných poskytnutých služeb. b) Plán odbytu nahradíme počtem prodaných výrobků nebo služeb, a přepočteme je na předpokládané příjmy z odbytu. c) Plán zásobování, investic a práce nahradíme náklady na materiál a energii, náklady na odpisy investic a náklady osobními (mzdy a platy). d) Plán finanční nahradíme příjmy z odbytu, které porovnáme s náklady, tj. se součtem nákladů z předcházejícího bodu c). Budeme je muset doplnit odhadem finančních nákladů. Tak dostaneme možnost porovnat náklady s výnosy a dovědět se, zda dosáhneme nějakého zisku.